Det lyder måske lidt som konsulenten, der forsøger at oversælge sin viden – eller sit produkt. For hvem vil for alvor påstå, at man i praksis kan vise omverdenen hvordan en offentlig organisation med 4.000, 5.000 eller måske 20.000 medarbejdere fungerer? Kommunalreformen har i dag skabt nogle enorme offentlige organisationer, hvoraf mange er større end de største private danske virksomheder.

Vi plejer at illustrere en organisations opbygning ved at vise et organisations- diagram. Kasserne og referenceforholdene. Selv de mest optimistiske hierarkisk funderede organisationsteoretikere vil dog vide, at det ofte blot regulerer uenighederne – men under ingen omstændigheder giver et fuldt billede af, hvordan en organisation fungerer i praksis.

For større organisationer er silotænkning, mangel på tværgående samarbejde og fleksibilitet et tilbagevendende tema. Men for de fleste er det umådeligt svært at løse udfordringen med at skabe tværgående samarbejde. At omsætte de gode intentioner til mere end blot velmenende ord.

Når det er svært at løse udfordringen, skyldes det gerne, at der ikke findes én enkel løsning, der kan bruges efter behov. For tværgående samarbejde er forskellig fra område til område. Har jeg brug for at være tværgående samarbejdende med alle – eller er der relationer, der er vigtigere end andre? Og så kommer det helt svære. Hvordan ved vi, hvor stærkt det tværgående samarbejde egentligt er? Hvordan ved vi, om medarbejderne er tilfredse i det tværgående samarbejde? Hvordan kan man få de potentialer for tværgående samarbejde, der er vigtigst, frem i lyset? Det har indtil nu været en noget nær umulig opgave at få dette ud over ”vi-tror-niveauet”.

Og så er det at den første – måske lidt friske – bemærkning vender tilbage: ”Vis mig dit netværk – så skal jeg fortælle dig, hvordan din organisation virker”.

Enkelte offentlige organisationer går nu i fodsporene på nogle af Danmarks private virksomheder som f.eks. Novo Nordisk for netop at få afdækket deres tværgående relationer ved hjælp af redskabet: ”Netværksanalyse”.

Man kan her f.eks. få data på:

• Hvor tæt er samspillet i en organisation såvel op/ned som på tværs – imellem medarbejdere, ledere, afdelinger o.s.v.
• Hvor godt et kendskab har man til hinandens kompetencer?
• Hvor meget energi får deltagerne i samspillet ud af samarbejdet?
• Hvor kan man få øje på uudnyttede potentialer/samspil der kunne gøre effektiviteten større?
• Hvor tilfredse er man med samspillet?
• Betyder adresse/geografi noget for samarbejdet i organisationen?

Herefter kan man tegne/visualisere hvordan organisationens samspil fungerer i praksis.

Helsingør Kommune

Helsingør Kommune var de første i den offentlige sektor, der benyttede redskabet i større målestok. Formålet var, at skabe en viden om – og et fundament under – en omfattende organisationsforandring der skulle slanke og strømline organisationen.

I stedet for mavefornemmelser og ren subjektiv konsulentrådgivning iværksatte kommunen en undersøgelse af organisationens eksisterende evne, tilfredshed med og potentiale til tværgående samarbejde.

Undersøgelsen gav alle involverede herunder politikere og medarbejderrepræsentanter et klart billede af udfordringerne og mulighed for at handle på den databaserede og konkrete viden, de fik. Men allervigtigst skabte det en anderledes og bedre organisation, end hvis de havde udeladt at undersøge det eksisterende samspil.

Netværksanalysen blev i Helsingør Kommune helt konkret et værdifuldt redskab til at definere en ny centerstruktur , hvor ca. 25 afdelinger blev til 12 centre ved at sætte spot på, hvilke afdelinger og hvilke samarbejdsrelationer der fungerede godt, og hvor der var basis for forbedringer. Denne evidensbaserede metode til at etablere den nye organisation var væsentlig forskellig fra den traditionelle tilgang og det betød at man inden for en 6 ugers periode kunne gennemføre en beslutningsproces om denne yderst gennemgribende organisationsomlægning – og slankning – hvor der var accept af de præmisser beslutningen hvilede på næsten hele vejen rundt blandt interessenterne.

Nedenstående udsnit viser blot en af de mange erkendelser og indsigter, som netværksundersøgelsen gav kommunen.

Odense Kommune

Odense Kommune gennemførte den største offentlige netværksundersøgelse i Europa i efteråret 2012 med deltagelse af 1.500 respondenter. Undersøgelsen bidrog til en række forskellige organisatoriske udviklingsprocesser, herunder et fokus kommunen havde på indsatsen i Bydelen Vollsmose.

Netværksundersøgelsen kunne her – for første gang – afdække hvem og hvor mange der egentligt arbejder ind i de forskellige udfordringer i bydelen og bidrog således til det overblik det medførte, at man fuldstændigt ændrede tilgangen til arbejdet i bydelen fra en projekttilgang og over i en driftstilgang fra og med 2013.

Man kan samlet set godt tillade sig at kalde det for intelligent reorganisering, hvor man netop på grund af, at man får viden kan tænke økonomi og rationale ind i processen også. Analyserne er meget hurtigt tjent hjem.

Sønderborg Kommune

Sønderborg Kommunes By, Land og Kulturforvaltning anvendte i 2015 netværksanalyse som et led i vurderingen af organisationen, forud for en planlagt organisationsomlægning. En af nysgerrighederne var hvordan koblingen imellem de medarbejdere, der havde som en meget væsentlig opgave, at servicere erhvervslivet så ud på tværs af organisationen. På samme måde blev der kigget på koblingerne imellem de medarbejdere, der havde som en vigtig arbejdsopgave at yde borgerservice.

Haderslev kommune

Haderlev kommune har i 2017 gennemført en netværksanalyse på voksenhandicapområdet. Her er der er sat fokus på samarbejdet om forskellige brugertyper(8 arketyper) på tværs af organisationens samt håndtering af det nye – uundværlige – samarbejde på tværs af Handicapområdet og Arbejdsmarkedsområdet efter kontanthjælpsreformen i 2013, hvor handicappede i udgangspunktet behandles som alle andre arbejdsløse når de rammer voksenalderen.

Netværksanalysen som redskab er ikke det, der fjerner det subjektive fra de valg man skal træffe når man tilrettelægger organisationer og arbejdsprocesser. Men det kan bare give et spejl og en viden, der gør det subjektive valg langt mere oplyst.

Men reorganisering er blot et af mange eksempler på, hvad en netværksanalyse kan bruges til. Hvad med f.eks. at finde ud af, hvilke ledere og medarbejdere der reelt er forandringsagenter i en organisation? Hvem der har afgørende indflydelse på de tværgående samarbejder? Eller hvad med at undersøge hvorledes medarbejderne på de hospitaler der nu sammenlægges til store enheder spiller sammen om de patienter der skal opleve nogle sammenhængende patientforløb med inddragelse af patienternes tilfredshed i analysen?

Mulighederne er enorme og spørgsmålene mangler bare at blive stillet. For der er noget om snakken; ”Vis mig dit netværk – så skal jeg fortælle dig, hvordan din organisation virker”.

UDGIVET OG SKREVET AF JAKOB LUNDGAARD AF LUNDGAARD KONSULENTERNE: http://www.lundgaard-konsulenterne.dk/